Van crisismanager tot macht 3.0
Macht is als water: het heeft de kracht om bomen en stukken land in haar verwoestende stroom mee te sleuren, maar het heeft ook de flexibiliteit om langs elke barrière te gaan
[Sun Tzu]
Inleiding
Als begeleiders van veranderprocessen horen wij regelmatig de uitspraak: ‘het gaat hier alleen maar over macht!’. Als we hier dan vervolgens vragen over stellen blijven antwoorden vaak uit en slaken mensen diepe zuchten.
Macht wordt als vervelend en moeilijk ervaren en heeft voor veel mensen een zekere bijsmaak. Toch hebben we macht steeds meer nodig als het gaat over grootschalige veranderprocessen. Alleen niet meer op de manier van ‘ik roep, jullie draaien’, maar op een manier die past bij de huidige tijd en samenleving.
Maar welke manier is dat dan?
Deze vraag was voor ons de aanleiding om op zoek te gaan naar antwoorden.
De historie van macht
Toen de mens alleen nog in stamverband leefde was er meestal alleen een leider nodig in crisistijden zoals bij conflicten met andere stammen of bij natuurrampen die de stam troffen. Op die momenten was het nodig dat iemand snel beslissingen nam, die vervolgens door de anderen uitgevoerd werden. Meestal werd de leider ondersteund door een soort adviesraad, samengesteld uit de oudere en ervaren mensen.
Toen de samenleving groter en ingewikkelder werd ontstonden de eerste staten. Allengs namen de welvarendste en invloedrijkste mensen en families steeds meer de touwtjes in handen en lieten zich steeds minder beïnvloeden door de 'armere' leden van de samenleving. Dit leidde tot de situatie, waarbij binnen de invloedrijkste families de macht door overerving werd doorgegeven: de aristocratie met aan het hoofd de belangrijkste familie. Eenmaal aan de macht kwamen uit deze families de koningen voort, waardoor de monarchie ontstond. Tijdens de verlichting kwam hier in het westen langzaam verandering in en werd de macht in sommige landen volgens de Trias politica van Montesquieu verdeeld in een wetgevende, een rechtsprekende en een uitvoerende macht. Tegenwoordig is dit in de Westerse wereld de norm.
Mensen ontwikkelen zich voortdurend en de samenleving is aan constante verandering onderhevig. Dit vraagt voortdurende aandacht voor hoe landen, organisaties en samenwerkingsverbanden bestuurd moet worden. Hiervoor bestaat geen blauwdruk, het is een voortdurend zoekproces.
Een voorbeeld van zo’n zoekproces is de wet dualisering gemeentebestuur (2002). Sinds de invoering van deze wet zijn de rollen, taken en posities van de raad en het college gescheiden en beschikken beide over een eigen ambtelijke organisatie ter ondersteuning. Deze wet is gemaakt om meer machtsevenwicht te creëren tussen de volksvertegenwoordigers en bestuurders. Inmiddels weten we dat dit ook een aantal ongewenste neveneffecten heeft, zoals bijvoorbeeld een toename van het aantal politici. Een wet om het aantal weer terug te brengen naar het oude niveau is ingediend en weer ingetrokken. Het zoekproces gaat verder.
1. De betekenis van macht
In de literatuur worden veel verschillende betekenissen van macht gegeven. Als je googlet op de betekenis van macht worden al 16 verschillende betekenissen gegeven. Wat de meeste betekenissen met elkaar gemeen hebben is dat het gaat over drijfveren en relaties.
Macht is de mogelijkheid tot, macht is potentie.
Het gaat bij macht in principe niet over ‘macht om de macht’. Het gaat om situaties waarbij het inzetten van machtsmiddelen relevantie heeft om bepaalde doelen te bereiken. Wanneer dat ook met andere middelen bereikt kan worden, kan daadwerkelijke machtsuitoefening op de achtergrond blijven.
Macht is de drijfveer voor alles wat leeft om zichzelf te verwezenlijken
met toenemende innerlijke en naar buiten gerichte inspanning.
[Tillich]
Macht is een kenmerk van een relatie.
Overal waar mensen met elkaar omgaan is sprake van macht. Macht is een relatie tussen tenminste twee verschillende individuen of groepen (van individuen) waarin de één richting kan geven aan het gedrag van de ander. Het gaat hier dus om een relatie van ongelijkheid.
Macht is overal, processen zijn dezelfde, de verschijningsvorm is alleen anders.
Mulder (2004) onderscheidt vier soorten macht, waardoor macht en machtsverschillen sneller herkend en onderscheiden kunnen worden:
- Sanctiemacht is een relatie waarin de een door de ander kan worden beloond of gestraft. De minder machtige hoopt op beloning en vreest straf.
- Formele of legitieme macht is een relatie waarbij de minder machtige doet wat de formeel machtige wil, omdat hij meent dat hij zo behoort te handelen. Voorbeelden van deze relaties zijn ouder-kind, leraar-leerling en leidinggevende- werknemer.
- Expertmacht schrijft de minder machtige in de relatie aan de machtige meer relevante kennis en of capaciteiten toe dan aan zichzelf. In de ogen van de minder machtige is de machtige betrouwbaar en deskundig. Als er onvoldoende vertrouwen is stopt de machtsrelatie. Expertmacht keert andere machtsrelaties om en is daarom vaak nuttig.
- Modelmacht draait om identificatie en imitatie. De ander is zoals ik zou willen zijn. De minder-machtige neemt gedrag maar bv ook taal, kleding, attributen en merken over van de machtige om zo een deel van de identiteit van de machtige over te nemen.
2. Verschuiving van de macht
Gezag1 is nergens meer vanzelfsprekend, niet in het gezin, niet op school, niet op het werk en niet in de publieke ruimte. Volgens Brinkgreve (2012) heeft dit te maken met democratisering, individualisering, ontzuiling en de huidige digitale wereld. ‘Er is niet één oorzaak, één kiem aan te wijzen, het zijn verschillende processen die in elkaar grijpen en die op veel terreinen doorwerken’.
Dit is natuurlijk positief, het tekent immers de mondigheid van de nieuwe burger, die de bevoogding heeft afgeschud. Dit gaat gepaard met een toegenomen vrijheid, die vraagt dat je sterk in je schoenen staat om die vrijheid te kunnen dragen, om je weg te vinden in alle keuzes die gemaakt kunnen worden. Bevrijding zonder houvast geeft echter leegte en gevoelens van onveiligheid.
Als je veel vrijheid hebt om verschillende keuzes te maken, kun je ook verkeerde keuzes maken. Als je de verkeerde keuzes maakt is het vervolgens je eigen schuld. Dit verschijnsel verklaart volgens Brinkgreve het verlangen naar gezag, het verlangen naar een ouder, leraar, mentor, leider die richting geeft.
Leiderschap kenmerkt zich door de intensieve benutting van mogelijkheden de ander uit eigen beweging datgene te laten doen wat de leidinggevende voor ogen had.
Het is terughoudend met dwingend gedrag en kenmerkt zich door het streven degenen die geleid worden, uit eigen beweging datgene te laten doen wat de leider wenselijk acht. Ritsma (2008) gebruikt liever het woord beïnvloeden dan macht.
Effectieve macht is veelal identiek aan latente macht. Het arsenaal aan alternatieve wegen bestaat uit het opstellen van regels, het ontwikkelen van eigen initiatief, het aanleren van discipline, het streven naar consensus en commitment, het belonen van volgzaam gedrag, het empoweren, het stellen van duidelijke doelen en taken etc.
Het aantal mogelijkheden lijkt onuitputtelijk en dit zou er zelfs toe kunnen leiden dat de noodzaak tot daadwerkelijke machtsuitoefening uit beeld verdwijnt. De machtsuitoefening is in dat geval dermate gehuld in een pakket van machtsmiddelen dat de keizer achter zijn omhulsel is verdwenen. In tegenstelling tot naakte macht zou je hier kunnen spreken van bedolven macht. Bedolven macht is een ultieme situatie, waarin door een schaars gebruik van de manifeste wilsuitoefening (mogelijkheden tot dwingend optreden), de machthebber vervreemd raakt van zijn machtsrol. Onmacht, machteloosheid is hiervan het gevolg.
Organisatieontwikkeling
Bedolven macht, dus het zoek raken van de machtsrol, wordt mede veroorzaakt door het transformatieproces dat zich de laatste decennia in veel organisaties voltrekt. De transformatie van het bastionmodel naar het polyarchische model; twee bedrijfssituaties aan weerszijde van eenzelfde continuüm:
Het Bastionmodel (bureaucratisch) kenmerkt zich door de concentratie van macht in de top van de organisatie. Het is het besturingsmodel waarbij de directie of de raad van bestuur alle touwtjes in handen heeft. Er is geen of weinig ruimte voor initiatief van onderaf, dit wordt ook niet gestimuleerd. Er is sprake van eenzijdige, top-down communicatie. Het heeft een sterk dichotoom karakter: leiding en ondergeschikte.
Het Polyarchische (sociotechnische) model kenmerkt zich doordat de macht een gedistribueerd karakter heeft. Initiatieven kunnen op willekeurige momenten vanuit diverse locaties worden genomen. Informatie- en communicatiemiddelen maken een snelle verspreiding van ideeën en reacties mogelijk. De leider is een coach en de werknemer een toegewijde kenniswerker. Waar in het bastionmodel verhoudingen gemakkelijk polariseren, is het polyarchische model gericht op depolarisering en depolitisering.
In het algemeen wordt aangenomen dat organisaties zich bewegen in de richting van het polyarchische model:
- Meerdere partijen bepalen gezamenlijk het beleid
- Onderhandeling en overleg zijn de belangrijkste instrumenten om tot gezamenlijke besluitvorming te komen.
Een kwetsbare plek van dit model is de bereidheid van alle betrokken partijen het eigen belang te plaatsen in de context van andere belangen en van tijd tot tijd bereid te zijn tot een zelfgekozen relativering van inzichten en belangen. Het consentprincipe (consent verschilt van consensus in de zin dat degene die "consent geeft" niet "voor" het voorstel hoeft te zijn, alleen maar "niet tegen") is een stap voorwaarts in het bewustzijn over besluitvorming, maar dit is zeker nog geen gemeengoed. Kortom, een schaduwzijde van gedistribueerde machtsverhoudingen is de sterke toename van de hindermacht.
3. Macht en leiderschap
Distributie van macht lijkt mooi en vooral ook functioneel noodzakelijk om een wendbare organisatie gaande te houden. Ze creëert echter, zoals we al beschreven, het probleem dat de machtsrol uit het beeld verdwijnt en het dilemma dat personen die geroepen zijn om van tijd tot tijd hun wil op te leggen, de weg naar deze rol niet meer weten te vinden (ouders, onderwijs, politie). Er ontstaat een vorm van onmacht, die zich verbergt achter een haag van managementtechnieken, die de waarneming afleiden van de kernvraag:
Is de leiding (nog) wel in staat op de cruciale momenten dwingend haar inzichten op te leggen aan het gedistribueerde machtsveld. Om deze vraag bevestigend te beantwoorden zijn een aantal ingrediënten voor het management noodzakelijk om in het gekozen transitieproces de koers te bepalen:
Persoonlijke moed (waardegedreven leiderschap) en integriteit
In een omgeving met een grote variatie zijn selectieve vaardigheden een kritische competentie. Dit impliceert een keuze uit waarden en een breuk met een neutrale ‘waardevrije’ benadering van de werkelijkheid. Daar is moed voor nodig, want met waarden geef je je bloot. Het vraagt ook integriteit. In een omgeving die wordt gedomineerd door ruilverhoudingen, staan waarden onder druk. Hetebrij (2008) benoemt als belangrijke waarden: effectief, transparant en respecteerbaar.
Teamvorming
In het oude paradigma was macht afgeleid van de functie. In het nieuwe paradigma is macht afgeleid van de rol die daarvoor is vrijgemaakt in teamverband. Een team voorziet onder andere in de machtsrol, opdat degene die voorheen uit hoofde van zijn functie zijn wil doorzette, nu gelegitimeerd vanuit de teamrol deze taak op zich neemt. Dit impliceert dat de ultieme machtsrol verankerd is in een omgeving van partners die de verantwoordelijkheid delen voor het dwingend optreden van een van de teamgenoten. De laatste twintig jaar vinden we dit terug bij het invoeren van zelfsturende of resultaatverantwoordelijke teams.
Dialoog
Van essentieel belang is dat de inrichting van de organisatie gedragen wordt door de dialoog van alle betrokkenen. Een goede dialoog is gefundeerd in redelijke argumentatie en confronterende interpretatie. Een richtsnoer is de homeopathische methode. Het besef dat het grote aanwezig is in het kleine: verbeter de wereld begin bij uzelf.
Macht 3.0
Er zijn doorgaans twee manieren waarop mensen lastige problemen oplossen: koste wat kost de eigen wil doordrukken, met een oorlog als uiterste consequentie, of het probleem negeren onder het mom van het handhaven van de ‘vrede’.
Adam Kahane2 beargumenteert in zijn boek dat beide aanpakken een wezenlijke drijfveer weerspiegelen: macht, het verlangen om persoonlijke doelen te bereiken, en liefde, de behoefte aan verbondenheid. Het zijn beide intrinsieke waarden van de menselijke natuur, dus als we blijvend iets wilt bereiken, hebben we ze allebei nodig. Sterker: ze hebben elkaar nodig.
Als we de ontwikkeling door de eeuwen heen beschouwen, dan kunnen we constateren dat er een ontwikkeling heeft plaatsgevonden en nog steeds plaatsvindt van:
Macht 1.0: ‘Wat zet ik in om te krijgen wat ik wil?’ (win), naar:
Macht 2.0: ‘Hoe bereik ik mijn doel als ik rekening hou met de ander? (win-win), naar:
Macht 3.0: ‘Hoe kan ik mijn doel bereiken terwijl ik afgestemd op de ander een bijdrage lever aan het geheel?’ (win-win-win, triple win).
Wij ervaren dagelijks in ons advieswerk dat er grote behoefte is aan macht 3.0 in de huidige samenleving. Alles hangt met alles samen. Een beslissing in context a, heeft verstrekkende gevolgen voor context b. Het wordt steeds belangrijker om in divers samengestelde verbanden met elkaar samen te werken aan context-overschrijdende vraagstukken.
Een mooi voorbeeld van een best practice 3.0 is de gebiedsontwikkeling aan weerszijde van de A59; Oostelijke Langstraat (GOL).
Een project waarbij 20 verschillende partners betrokken zijn, die in staat zijn geweest om vanuit een integrale aanpak succesvolle verbeteringen te realiseren voor de Oostelijke Langstraat.
Macht op een 3.0 manier uitoefenen vraagt het vermogen tot luisteren, het uitstellen en onderzoeken van je eigen oordeel en het voeren van een open dialoog. Het vraagt om reflectie als je een resultaat krijgt wat je niet wenst.
Het vraagt een optimale samenwerking met alle belanghebbenden.
'als je snel wil lopen ga dan alleen, als je ver wil lopen ga dan samen’
[Afrikaans gezegde]
De moeilijke (sociale en economische) uitdagingen in onze tijd vereisen in toenemende mate dat we samen, snel en ver, lopen…
4. Interventies op 3.0 niveau
Alle door ons onderzochte schrijvers die zich met het onderzoeken van macht bezig houden, zijn het erover eens dat we om de uitdagingen van de huidige tijd succesvol aan te kunnen gaan de dialoog tussen de verschillende betrokkenen moeten initiëren en moeten blijven stimuleren. Om dialogen waarbij meerdere partijen betrokken zijn succesvol te laten verlopen zijn de laatste twee decennia een aantal theorieën en methoden ontwikkeld.
Drie daarvan passen wij in onze adviespraktijk veelvuldig en succesvol toe:
De U-curve; Otto Scharmer (2009), waarbij de essentie is dat leiding wordt geven vanuit de toekomst die zich aandient, in plaats van dat geleerd wordt van fouten uit het verleden, of dat de focus gericht is op de problemen van vandaag. Door met betrokkenen (belanghebbenden) elkaars zienswijze te delen op een vraagstuk, belangen te expliciteren en te delen hoe dat is (open geest, open hart, open wil) Ontstaan uit het “niet weten”, (niemand weet immers zeker of hij/zij de oplossing) nieuwe inzichten, nieuwe oplossingen, vanwaar uit gehandeld kan worden.
Waarderend Organiseren (Appreciative Inquiry);Masselink (2008), waarbij de essentie is dat verschillende werkelijkheden naast elkaar kunnen bestaan, waarbij de ene werkelijkheid niet beter of slechter is dan de andere. Alles in het hier en nu wordt gewaardeerd zoals het is (positief en kritisch). Vervolgens schetsen alle betrokkenen met elkaar een toekomstbeeld, waarin iedereen zich herkent. Om dat toekomstbeeld te realiseren wordt hetgeen werkt/succesvol is, in of tussen de organisatie(s) versterkt. Tenslotte worden acties gekoppeld aan passie en kwaliteiten. Dit creëert draagvlak en stimuleert eigenaarschap.
Deep Democracy; De Lewis methode van Deep Democracy is in de jaren negentig ontwikkeld voor het bedrijfsleven van Zuid-Afrika en wordt sindsdien succesvol toegepast als krachtig instrument voor besluitvorming en conflictresolutie binnen groepen met uiteenlopende diversiteit. Groepen die volgens deze methodiek overleggen winnen aan effectiviteit.
De principes zijn gebaseerd op ‘Process Oriented Psychology’.
Deep Democracy rekent af met de mythe van de Democratie: het idee dat de minderheid volledig meegaat met de meerderheidsbeslissing. Bij het proces van Deep Democracy wordt het meerderheidsbesluit verrijkt met de aanvullingen vanuit de minderheid waardoor de wijsheid van de groep als totaal optimaal wordt benut.
Bronnen:
N. van Dam en J.Marcus (2005), Organisatie en management
C. Brinkgreve (2012), Verlangen naar gezag
Martin Hetebrij (2008), Macht en politiek handelen in organisaties
Adam Kahane (2010), Power & Love (Nederlandse vertaling)
Robert Masselink e.a. (2008), Waarderend organiseren. Appreciative Inquiry, co-creatie van duurzame verandering.
M. Mulder (2004), De logica van de macht
Ronald-Henk Ritsma (2010), Macht en invloed
Otto Scharmer (2009), Theory U, leiding vanuit de toekomst die zich aandient
G.Smit en G.Bernaert (2008), Maakbaarheid: macht en leren. Artikel M&O
Mary van Boxtel, Peter van der Vliet en Brian Oud
©THP. Het is onze wens, dat dit artikel zich verspreidt.
Graag met bronvermelding.1. Het verschil tussen macht en gezag is dat gezag gelegitimeerde, geaccepteerde macht is. Macht zonder gezag maakt machteloos.↩
2. Kahane, Power & Love (2010)↩
