Vanuit kennis van verschillende vakgebieden en gevoel voor wat écht belangrijk is adviseren en begeleiden wij vanuit Ten Have en Partners mensen en organisaties bij hun zoektocht naar nieuwe en werkende oplossingen. We combineren op creatieve wijze kennis en nieuwe inzichten en creëeren veranderkracht door spanning en scherpte te maken.

Vanuit kennis van verschillende vakgebieden en gevoel voor wat écht belangrijk is adviseren en begeleiden wij vanuit Ten Have en Partners mensen en organisaties bij hun zoektocht naar nieuwe en werkende oplossingen. We combineren op creatieve wijze kennis en nieuwe inzichten en creëeren veranderkracht door spanning en scherpte te maken.

thp

Kantelen: Wat we allang kunnen, maar gewoon even zijn vergeten

In de jaren tachtig had ik als Mensendieck therapeut een praktijk in het tussen de Bijlmermeer en Amsterdam Oost ingeklemde Duivendrecht. De wijk had 5500 inwoners. Er waren laag- en hoogbouw, een zorgcentrum, een politiebureau, een brandweerkazerne en drie lagere scholen. In de wijk was een klein winkelcentrum, met in het midden ‘Het Dorpshuis’. 
De vraagstukken die ook in die tijd speelden waren: armoede, eenzaamheid, overlast, criminaliteit, etc.

Als hulpverleners zagen we de gevolgen in onze werkpraktijken en waren we ons ervan bewust dat we deze vraagstukken niet in ons eentje op konden lossen. Vandaar dat we besloten elkaar driewekelijks te ontmoeten in een ruimte in het Dorpshuis. De vaste kern bestond uit twee huisartsen, een maatschappelijk werker, twee wijkverpleegkundigen, een manager thuiszorg, een fysiotherapeut en ikzelf. De maatschappelijk werker, een echte pionier, zei dat we een hometeam waren en wist zo een kleine subsidie los te peuteren, waarmee we onszelf konden bijscholen in het bespreken van casuïstiek.  

Want dat was waar we onze bijeenkomsten mee vulden. Afhankelijk van de casus nodigden we regelmatig andere betrokkenen uit, zoals de wijkagent, de dominee, iemand van de woningbouwvereniging of een inhoudelijk deskundige, bijvoorbeeld een psychiater. Verder hadden we een warm contact met de welzijnswerker, zodat we mensen heel eenvoudig bij haar onder konden brengen als er sprake was van eenzaamheid, armoede, of klachten als depressie, overgewicht, gepest worden of huiselijk geweld. Zo ontstonden vanuit het hometeam de open school, de vrouwen filmavonden, de theatergroep, thema avonden over opvoeding en leefstijl, etc. Mensen die begonnen als gebruiker werden vrijwilliger en in plaats van om hulp te vragen, hielpen zij nu anderen.

We werden geen van allen betaald om deel te nemen. We hadden geen protocollen over geheimhouding en privacy anders dan dat we de namen uit de casus vervingen door X en Y, en ondanks dat wisten we na 5 minuten precies welk gezicht of gezin bij deze letters hoorde. We maakten geen verslagen, registreerden niets en schreven geen adviezen.

Ik kan geen cijfers overleggen waardoor onze inspanningen gekwantificeerd zouden kunnen worden, maar ik weet zeker dat wij hebben bijgedragen aan een leefbare en veilige wijk, dat weinig mensen tussen wal en schip vielen en dat wij de samenleving veel geld bespaard hebben. 

Betekent dit dat we alles goed deden? Natuurlijk niet! Soms waren we te betrokken, joegen we iemand tegen ons in het harnas, hadden we een schermutseling met de raad of ‘vluchtte’ een client naar een hulpverlener buiten de wijk, omdat ze daar wél kreeg wat ze wilde. 
Maar we wisten waarom we het deden en dat onze intenties positief waren. We gaven onze fouten toe en leerden ervan. 

Van Mensendieck therapeut naar transitiecoach

Twintig jaar, een studie bestuurskunde en vele cursussen later verleen ik geen hulp meer aan patiënten, maar aan organisaties. De laatste vijf jaar houd ik me vooral bezig met de gevolgen van de hervormingen in het sociaal domein. Met name het implementeren van de transities. Ik heb het geluk dat ik vanuit veel verschillende perspectieven naar de hervormingen mag kijken, terwijl ik me ook bewust ben dat elke gemeente, elk wijkteam en elke organisatie uniek is en zijn eigen vraagstukken heeft.

Wat zie ik in mijn werkpraktijk?

1. Professionals, coördinatoren, managers en ambtenaren stoeien met vragen als:

  • Wat is mijn rol?
  • Waar ben ik van?
  • Waar hoor ik bij?
  • Waar ben ik verantwoordelijk voor?
  • Wat mag ik wel en wat mag ik niet zelf beslissen?
  • Waar stopt mijn werk?
  • Wat moet ik loslaten en wat niet?
  • Waar moet dit toe leiden?

2. Betrokkenen uiten gevoelens van:

  • verwarring
  • onzekerheid
  • angst
  • boosheid
  • onbegrepen voelen/niet serieus genomen worden
  • onveiligheid
  • zinloosheid

3. Betrokkenen klagen over:

  • Aantal overleggen
  • Inefficiënte en ineffectieve overleggen
  • Werkdruk, vooral door administratieve handelingen
  • Gebrek aan autonomie
  • Voortdurend verantwoording af moeten leggen
  • Te snel ingrijpen bij (vermeende) fouten
  • Elk incident leidt tot nieuwe procedures 

De eerste twee observaties zijn niet alarmerend. Elke verandering brengt immers vragen en gevoelens van onzekerheid, angst en boosheid met zich mee. 

Gebrek aan autonomie, voortdurend verantwoording af moeten leggen en te snel ingrijpen bij (vermeende) fouten, die vervolgens tot weer nieuwe procedures leiden, is echter het tegenovergestelde van wat we willen, toch?  

Terug naar de bron:

Waarom zijn we precies gaan hervormen? Waar moeten de veranderingen een antwoord op zijn?

1. Het sociale zekerheidsstelsel werd onbetaalbaar. 

Begrotingstekorten zijn na de oorlog, tijdens de wederopbouw, geen issue. Dankzij extreme loonmatiging en (vanaf 1959) de aardgaswinning in Groningen was er geld genoeg om de verzorgingsstaat, in 1943 geïnitieerd door Aat van Rhijn, verder uit te bouwen in legio wetten: WW, AOW, WAO, AWBZ, AAW.

De economische crisis rond 1980 maakt ingrijpen onontkoombaar. Ruud Lubbers begint in 1982 als premier met het verlagen van uitkeringen en het aanscherpen van toekenningseisen, waarna in de daaropvolgende tientallen jaren met horten en stoten hele wetten sneuvelen. 

2. Burgers worden steeds mondiger

De bureaucratische, regel gestuurde en patriarchale manier van organiseren, waarin de overheid weet wat goed is voor de burger en waarin arbeidsdeling en de scheiding van denken en doen dominant waren, is niet meer werkzaam en wordt niet meer geaccepteerd. We willen als moderne en mondige burgers inbreng, invloed en keuzemogelijkheden hebben en we willen betrokken zijn bij alles wat onszelf aangaat. 

3. Andere visie op gezondheid.

Ook onze kijk als burger op gezondheid is aan het verschuiven. Gezondheid wordt minder gezien als het oplossen van ziekte als probleem, en meer als een te bereiken (of te handhaven) situatie van geluk en welzijn. Als individu, maar ook als gemeenschap, kunnen we daar invloed op hebben. Een concreet voorbeeld hiervan is het niet alleen regie willen hebben over ons léven, maar ook over de manier en het tijdstip van ons sterven.

Wat is de kernboodschap?

Aat van Rhijn, de peetvader van de Nederlandse sociale zekerheid, formuleerde in 1943 zijn kernidee over de sociale zekerheid als volgt:

De gemeenschap, georganiseerd door de staat, is aansprakelijk voor de sociale zekerheid en vrijwaring tegen gebrek van al haar leden,
op voorwaarde dat deze leden zelf het redelijke doen om zich die sociale zekerheid en vrijwaring tegen gebrek te verschaffen.

Meer dan 60 jaar richtten we onze aandacht op eerste helft van bovenstaande zin. Rond de eeuwwisseling werd de tweede helft leidend voor ons handelen: Het nieuwe adagium1 werd kijken naar wat mensen wél kunnen, in plaats van naar wat ze niet kunnen.

Deze perspectief wijziging werd de basis van de in 2006 vervangen WAO door de veel strengere Wet Werk en Inkomen (WIA). 
In 2015 werd de AWBZ afgeschaft en vervangen door 

  • de Wet Maatschappelijke Ondersteuning, die de zorg thuis regelt en door
  • de Wet Langdurige Zorg, die onverzekerbare zorg in instellingen regelt. 

Omdat vrijwel alles (van ritjes naar de kerk en huishoudelijke hulp, tot medische kindertehuizen en vaccinatieprogramma’s) onder de AWBZ viel, zijn de gevolgen voor iedereen hier het meest voelbaar.
Het gaat dus over eigen kracht en de participatiesamenleving, waarin iedereen eigenaarschap toont over zijn eigen leven en een bijdrage levert aan de samenleving. 
Alleen voor mensen die daartoe echt niet (meer) in staat zijn, regelt de Wet Langdurige Zorg de onverzekerbare zorg in een instelling.

Omdat dit alles vorm krijgt in de directe leefomgeving van de mensen komt het geld niet meer van de centrale overheid, maar is deze gedelegeerd naar de gemeenten. Zij zijn vanaf 2015 verantwoordelijk voor de zorg aan zelfstandig wonende hulpbehoevenden en kijken vanuit het nieuwe paradigma niet meer waar de hulpbehoevende recht op heeft, maar gaat uit van wat de burger nog zelf kan (regelen).  

Tot nog toe klinkt het allemaal heel logisch: Als we mensen in hun kracht willen zetten, eigenaarschap willen bevorderen, betekent dit dat we verantwoordelijkheden en de daarbij horende bevoegdheden zo laag mogelijk in de keten moeten organiseren. Dat geeft de burger/cliënt, de mantelzorger en de professional veel handelingsvrijheid om datgene te doen wat nodig is om zo goed mogelijk te functioneren en zo zijn of haar bijdrage te kunnen leveren aan de samenleving.

Het zijn niet langer de bestuurders, de managers, die weten wat goed is voor de klant. De klant is eigenaar van zijn eigen vraagstuk. De professional onderzoekt samen met de klant het vraagstuk en faciliteert bij het oplossen ervan. Pas als hij er zelf niet uitkomt, roept hij de hulp in van anderen.

Omdat elk vraagstuk anders is, zijn er geen standaardoplossingen. Het doel voor ogen houden, gezond verstand, pragmatisme en lef om te experimenteren en fouten te durven maken is precies wat een professional goed kan en wat in deze van hem verwacht wordt. Dat hebben wij met ons hometeam al in de jaren tachtig laten zien.

Waarom gaat het dan (nog) niet goed?

  1. De paradigmashift: denken vanuit de klant en zijn mogelijkheden, in plaats van denken voor de klant en (ongevraagd) hulp geven, wordt nog te vaak ervaren als afbreuk doend aan de expertise van de professional.
  2. In de publieke- en zorgsector hebben we nog weinig ervaring met deze nieuwe manieren van werken en leren, en met nieuwe organisatievormen waarbij we niet alleen de verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen maar ook de daarbij horende bevoegdheden delegeren.
  3. We zijn niet gewend om te gaan met onzekerheid en ongemak. Als zaken spannend worden (door buiten de kaders te werken, of als er fouten gemaakt worden) vallen we als mens terug op wat we gewoon zijn geweest gedurende langere tijd. Dat geeft ons houvast en zekerheid.
  4. Fouten worden uitvergroot, gebruikt om het ongelijk van de verandering zichtbaar te maken. Social media hebben hierin een belangrijke rol. Zo krijgen kleine incidenten grote betekenissen, zoals niet integer, ongelijkwaardig of onrechtvaardig, en worden ze gegeneraliseerd. Incidenten leiden hierdoor tot nieuwe regels en wetten in plaats van dat ze ons helpen te leren en ons te ontwikkelen.

Wat je eigenlijk allang wist, nog even op een rijtje: 

  • Keep it simple, gebruik je gezonde verstand (met dank aan mijn Duivendrechtse periode)
  • Werk en communiceer vanuit de bedoeling
  • Leg alleen vast wat die bedoeling werkelijk ondersteunt
  • Neem alleen deel aan overleggen die een bijdrage leveren aan de bedoeling
  • Durf fouten te maken. Leer ervan en vier je successen
  • Kweek wat eelt op je ziel, dat maakt het leven lichter
  • Werk vanuit je passie en gebruik je talenten. Als dat niet kan, zoek dan een andere baan.

 

Submit to FacebookSubmit to Google PlusSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

Cher ten Have - Adviseur en veranderkundige

Cher ten Have

Adviseur en veranderkundige

Lees meer

Mary van Boxtel - Transitiecoach

Mary van Boxtel

Transitiecoach

Lees meer

Maartje Jongen - Spraakmaker

Maartje Jongen

Spraakmaker

Lees meer

Mijke van Poppel - E-learning

Mijke van Poppel

E-learning

Lees meer